The Colander.
Wie de zeldzame schone start van een nieuwe rol krijgt, heeft drie zetten die zich opstapelen: neem een werkritme aan dat je organisatie al als het hare herkent; introduceer een paar goed zichtbare nieuwe gedragingen die meeliften op momentum dat het bedrijf al wil; en weef AI in het omslachtige managementwerk — orkestratie op je vaste documenten, voorbereide één-op-één-gesprekken, gegenereerde updates — met menselijke poorten er bewust in. De oude les eronder: reken mensen af op het wat, en laat ze eigenaar zijn van het hoe.
01Anekdotische aanleiding
Sinds het tweede kwartaal van dit jaar zit ik in een nieuwe baan. Mijn oude baan hield op te bestaan en er opende zich een nieuwe — en als je ooit een carrièreswitch mag maken met een beetje drama en een schone breuk: doen.
Het geeft je een echte keuze: de nieuwe rol nemen, of, na acht jaar bij hetzelfde bedrijf, iets totaal anders gaan doen. Geen triviale vraag, want ik heb mijn hele werkende leven in de naden doorgebracht — de plekken waar nieuwe technologie mensen langzaam maar zeker anders laat denken en werken. Het begon met mijn eerste hobby: ik ging van een instrument bespelen naar de ontdekking dat een computer mij de hele band kon maken. Van instrumentalist naar componist naar producer — nog steeds muziek, een compleet andere rol. Ik vond die verschuiving geweldig. Ik zag ook van dichtbij hoezeer sommige mensen dat niet vonden.
Daarna zag ik dezelfde film op repeat. In mijn weekendbaan verkochten we keukenapparatuur via een offline MS-DOS-programma met losgekoppelde databases — terwijl we een website draaiden die landelijk top-twee was voor die apparaten, met vraagvoorspelling in McDonald's-stijl omdat de ene klant zijn oven pas over elf weken nodig had en de volgende vandaag. Zelfs op die kleine schaal was het bijstellen moeilijk — en de eigenaar was oprecht een vernieuwer, alleen verankerd aan de oude successen die de zaak groot hadden gemaakt. Later: brand- en performancemarketing die integreerden, IT-afdelingen die hun ERP op meerjarige roadmaps afstelden en opeens vier keer per jaar pixels en tags moesten leveren. Toen programmatic. Toen, bij Google — waar ik via DoubleClick binnenkwam — YouTube zien groeien van digitaal videoplatform naar het grootste scherm in de huiskamer en de motor van de creator-economie. En nu dit hele AI-verhaal.
Dus toen de keuze kwam, deed het sollicitatieproces zelf iets waardevols. Je klaarmaken om over een nieuwe baan te beslissen is precies het moment waarop je niet alleen vertrouwen opbouwt, maar vastberadenheid: deze keer ga ik anders beginnen dan ik de afgelopen acht jaar deed. Dit stuk gaat over hoe dat eruitzag — omdat ik denk dat de projecten het overwegen waard zijn voor elke executive.
02Conceptuele wending
Eerst de oude les — degene waar al het andere in dit stuk op leunt.
Toen ik een jaar of twintig was, zei iemand die me iets probeerde te verkopen één diepzinnig ding dat ik nog steeds geloof, en dat volgens mij de meeste professionals pas goed krijgen als ze heel senior zijn: je mag me afrekenen op het wat — maar dan bepaal ik het hoe.
Naarmate je groeit, wórd je echt afgerekend op het wat. Het zit in je beoordeling, je beloning; uiteindelijk is het bestaan van je functie zelf een gevolg van iets wat het bedrijf geleverd wil hebben. Maar zet je iemand op een wat, en wordt het hoe stilletjes de verwachting, dan kan de organisatie die persoon eerlijk gezegd nergens meer op afrekenen.
Dit is het beeld dat ik gebruik. Stel, ik beloon je voor elke liter water die je van A naar B draagt. Je stemt in — je denkt al aan emmers. Dan zeg ik: eigenlijk wil ik dat je het in een vergiet draagt. Achteruitlopend. Met koprollen.
Neem het niet van mij aan. Loop het water zelf:
Je wordt betaald per liter water die je van A naar B draagt. Dat is de hele baan. Dragen — en let op de memo's.
Draag water van A naar B.
Vijf tikken op DRAAG WATER brengen één levering van tien liter van A naar B. Je wordt betaald per liter. Dat is de hele baan — voorlopig.
Organisaties doen dit voortdurend. Ze zetten iemand op een heldere positie met een hoge uitkomst — en gooien vervolgens handicaps in het hoe: beperkingen bedacht door mensen die het werk nooit gedaan hebben maar het wel op een bepaalde manier gedaan willen zien. En op een gegeven moment zegt degene met het vergiet in handen: óf het hoe wordt het wat — en dan is het mijn deliverable en spreken we het ook zo af — óf ik lever het wat, en bepaal ik het hoe.
Er zijn gradaties, natuurlijk. Is de baan sales, dan is bezwaar maken tegen klantbezoek onzinnig. En sommige hoe's zijn juist het punt: bij Google geloven we dat we winnen als onze klanten winnen, dus wat we verkopen draagt een kwaliteitslat die borgt dat het de klant echt dient — dat is een hoe dat ik zal verdedigen. Maar er is een grens waar het hoe zo beperkend wordt — en eerlijk gezegd zo willekeurig — dat het wat niet meer geleverd kan worden. Weten waar die grens ligt, en dat vroeg hardop zeggen, was stap één van de nieuwe baan. Het werk van mijn team — grote adverteerders de waarde laten zien van creatie die echt gemaakt is voor platforms als YouTube — loopt op langere bogen en meer mijlpalen dan een standaard salesbeweging. Het wat goed krijgen, en het hoe beschermen, was geen filosofie. Het was overleven.
03De oplossing als raamwerk
Dus gingen we aan het werk. Drie zetten, in volgorde.
Eén: leen het besturingssysteem — importeer er geen. Na acht jaar bij Google was mijn eerste vraag welke methoden in huis al waterdicht bewezen waren, want het laatste wat je wilt is een innovatie-eiland worden. Ik keek naar twee teams: DeepMind, want wil je dat marketing langetermijn gaat denken, kijk dan naar een onderzoekslab; en onze productorganisatie, want heb je kortetermijn-deliverables nodig tegen een lange horizon, kijk dan naar mensen die op cadans shippen. Het hielp dat ik bij eerdere werkgevers met Verne Harnish' Rockefeller Habits had gewerkt — een methode die opvallend goed blijkt te passen op hoe Google al draait op OKR's en kwartalen. En die kwartaalfocus doet er meer toe dan hij lijkt: iedereen kan het visioen op vijfentwintig jaar schilderen, en iedereen kent de deliverable van deze week. Het is de middenafstand van vijf tot tien jaar waar de abstractie het overneemt. Dus: een werkritme dat de organisatie al als het hare herkende, twaalfweekse sprints en al.
Twee: introduceer zichtbare gedragingen die meeliften op bestaand momentum. We waren luid over het nieuwe wat van het team en bewust stil over het hoe. Daily standups werden “daily huddles” — en als je een nieuw ritueel vastmaakt aan woorden die de hele organisatie al wil horen, stapelt het zich op. Binnen twee maanden vroegen andere teams waarom zij geen daily huddles deden. Dat is momentum dat je niet hoefde te kopen. Dan komt het bekende verval: de huddles verslappen tot koffiepraatjes, omdat je de dagelijkse spier hebt opgebouwd maar hem nog niet aan de sprints hebt verankerd. En dat stelt de echte vraag: hoe draai je twaalfweekse sprints en daily huddles met AI erbij gedacht?
Drie: weef AI in het omslachtige werk — met de poorten erin. Het eerlijke probleem met ritmes als agile is nooit het idee geweest; het is dat ze goed draaien enorm veel tijd kost. Consistent communiceren is moeilijk. Cascaderen — actie, niet alleen informatie — is moeilijk. Een organisatie op prioriteit houden is tijdrovend, omdat prioriteiten altijd uitgedaagd worden. De echte multiplier van AI voor een leider is dat het je door precies dat omslachtige werk heen helpt — de dingen die de business zichtbaar vooruit zouden helpen als je maar de tijd had om ze goed te doen. Drie toepassingen, vandaag in bedrijf:
Een orkestratielaag op de vaste documenten. OKR's, sprintprioriteiten, rolverwachtingen — op schema kijkt een agent of ze nog op koers en op punt zijn. Een stafchef en een strategieconsultant die altijd aanstaat, en aanstoot als communicatie of prioritering afdrijft van wat we afspraken.
Getrianguleerde één-op-éénen. Elk teamlid heeft een prestatiegeschiedenis, feedback, een ontwikkelplan en verwachtingen. Dat is de categorie managementwerk die altijd beter wordt met meer voorbereidingstijd — en die nooit krijgt. We gingen van los gestructureerde tweewekelijkse gesprekken die alleen “het nu” raakten naar drie toegewijde uren, elk door AI voorbereid met die bronnen getrianguleerd tot één leidend document voordat we gaan zitten.
Gegenereerde artefacten. Er gaat wekelijks een verslag van wat ik daadwerkelijk heb gedaan naar mijn manager, gebouwd tegen een steeds actuele rubric van wat er van mij verwacht wordt — mijn rolprofiel, de doelen van mijn team, mijn ontwikkelplan, zelfs de verzoeken die mijn manager onderweg stuurde.
Alle drie kunnen ongeacht je stack — Copilot, ChatGPT, Gemini, Claude, het maakt niet uit. Bouw ze als skill-prompts, zet ze in je LLM naar keuze, en houd de menselijke poorten er bewust in. Het mechaniek eronder — de bestanden, de klerken, het register — heb ik apart uitgeschreven in The Skill Loop. Het geheim van opschalen is in beide stukken hetzelfde: bouw en onderhoud de bibliotheek van brondocumenten. Dat deel is maatwerk voor jouw organisatie — en de AI-kartrekkers binnen je bedrijf zullen waarschijnlijk onder de indruk zijn dat je al met één van deze drie komt aanzetten.
04Uitnodiging tot groei
Om te eindigen waar ik begon. Er zijn dingen die je elke dag persoonlijk kunt doen — maar krijg je dat zeldzame moment om nieuw werk of een nieuw team vorm te geven, doe dan drie dingen. Veranker een besturingssysteem dat binnen je organisatie gevonden is, passend bij een wereld waarin agents je team meer laten opleveren. Introduceer een paar nieuwe gedragingen die bewust niet uniek zijn — rituelen die meeliften op momentum dat je bedrijf al wil. En begin AI vandaag op een opstapelende manier te gebruiken — op het omslachtige werk, met de poorten erin.
Want het moment dat je een nieuwe baan aanneemt is het moment waarop je mag beslissen: ga ik dit doen zoals ik het altijd heb gedaan? Of is dit de keer dat ik het echt anders doe?
Deze keer doe ik het echt.
